SANPAOLO: STANGATE E STRATEGIE

Il Sanpaolo contribuisce alla battaglia contro l’inflazione aumentando dal 15 al 45% i canoni relativi alla tenuta di conto corrente per i prodotti più diffusi.


Il provvedimento è partito con decorrenza 1° novembre, senza alcun preavviso né alla clientela, né alla rete di vendita. Questa decisione, inopportuna e sbagliata, cade in un momento assai delicato. Approfittando del ribasso dei tassi, la nostra banca (come tutte) ha di fatto azzerato la remunerazione di conti e depositi, sia sulle principali convenzioni commerciali, sia sui precedenti conti-prodotto. Di conseguenza molti clienti hanno ricevuto, con l’estratto conto di settembre, addebiti assai pesanti, perché gli interessi non compensano più neanche le spese.                       

Per tutti i colleghi della rete la decisione dell’azienda rappresenta un elemento di grave scorrettezza commerciale.

Nelle settimane successive consulenti e gestori hanno tentato di arginare le proteste, convertendo molti rapporti in conti multibenefit, cercando di modulare le proposte in base all’effettivo utilizzo e alle reali esigenze della clientela. Questo sforzo è stato ancora più intenso e faticoso in realtà come l’ex-Banco Napoli, dove c’era il problema di trasformare i conti verso il sistema di offerta Sanpaolo e la gamma multibenefit rappresentava già una alternativa più costosa rispetto ai prodotti precedenti. L’aumento dei costi, su conti spesso convertiti da poco, suona come una  pesante sconfessione del loro operato e mina seriamente la fiducia residuale che la clientela ancora nutre verso i propri consulenti.

E’ comprensibile quindi la rabbia diffusa che ha finito per scaricarsi nel “Forum di discussione” del sito intranet della Divisione Privati, con l’accavallarsi di centinaia di e-mail indignate, a cui i responsabili rispondevano con ragionamenti tecnici assai poco spendibili nei confronti della clientela.

L’impressione che ne trae il pubblico è infatti che la costosa campagna pubblicitaria in atto abbia trovato il suo canale di autofinanziamento nel rincaro delle spese e che quindi sarebbe stato meglio autopromuoversi con i fatti, più che con gli slogan vuoti e generici utilizzati nei messaggi di marketing.  

Ovviamente questo non è un episodio isolato, ma solo l’ultimo passo falso di una gestione assai discutibile della politica commerciale della nostra banca. E’ dall’inizio dell’anno che, con cadenza quasi mensile, subiamo provvedimenti calati dall’alto in merito a tassi e condizioni: potremmo fare una lista chilometrica, ma i colleghi sanno meglio di noi cosa è accaduto alla forbice dei tassi, alle commissioni per bonifici, per fideiussioni, per gestione fondi, per spese istruttoria fido, per addebiti r.i.d., e così via. Naturalmente queste politiche di “pricing” determinano una costante tensione nella rete, un aggravio di lavoro senza precedenti, una insoddisfazione permanente della clientela e sempre più spesso anche una fuga di clienti verso banche con condizioni e servizi più accessibili.

Alla fine il cliente forte ottiene le stesse condizioni di prima, il cliente debole chiude il conto e si dirige altrove: il risultato finale sul conto economico è assai difficile da quantificare.   

  La cosa più grave è che queste scelte contraddicono tutto quanto l’azienda si è ripromessa di fare negli ultimi due anni. Dopo l’accantonamento del modello “grande Fideuram” era tornata di moda la clientela di massa, da riconquistare, da conoscere, da riscoprire. Si è addirittura varata una organizzazione del lavoro specifica, con la creazione del Modulo Family Market, per cercare nuovamente il rapporto con un segmento di clientela troppo trascurato. Nello stesso tempo sembrava essere maturata, nelle alte gerarchie aziendali, la consapevolezza che il rapporto banca-cliente andasse rielaborato sulla base di una rinnovata fiducia e rispetto reciproco. Il varo della Investment Policy sembrava il punto di partenza di una riflessione aperta sui guasti prodotti dalla aggressività della nostra politica commerciale negli anni trascorsi, quando l’esigenza di rispettare i budget ci ha portato alla vendita massiccia di prodotti troppo volatili per il profilo di rischio medio della nostra clientela. Sotto la martellante campagna di critica condotta dalle Associazioni dei Consumatori e in seguito a molte cause legali intentate da risparmiatori danneggiati dal nostro operato, l’azienda metteva per scritto, in un documento ufficiale, che a volte e a certe condizioni, è legittimo anteporre le esigenze del cliente agli interessi immediati della banca.

Per una breve stagione ci era sembrato che fosse possibile contemperare gli obiettivi  reddituali dell’azienda con la tutela delle esigenze del cliente. Potevano essere studiati, confezionati e collocati dei prodotti remunerativi per la rete, ma con la protezione del capitale per il sottoscrittore. Alla rete veniva fornita una gamma vasta di prodotti, all’interno della quale si potevano trovare soluzioni idonee a soddisfare bisogni e orientamenti diversi, senza il pressing degli anni precedenti. Soprattutto i volumi proposti/imposti alla Rete erano più “umani”, in modo da lasciare qualche margine di scelta anche al consulente più cinico e ambizioso.

Evidentemente i fatti stanno lì a dimostrare che ci eravamo sbagliati. Le esigenze di conto economico immediato hanno prevalso, ancora una volta, su ogni altra considerazione. Persino la logica del premio incentivante sembrava, dopo l’obbrobrio di Contest, essere tornata su binari più tradizionali, con il rilancio del lavoro di squadra ed il recupero del contributo collettivo ai risultati. In alcuni momenti si era persino accarezzata l’idea di premiare la qualità del servizio e la soddisfazione del cliente nel tempo.

Nessuna visione strategica, nessun investimento sul futuro, nessuno scrupolo di tipo etico e sociale. Bidonate di Blue Profit, quintalate di Active Portfolio, Consolida a gogo’, polizze previdenziali a tavoletta, santè a tutto spiano, Fondi di fondi di fondi, fino al fondo.

Adesso invece è partito Grand Prix, cioè una gara su un obiettivo circoscritto (le A.F.I.) su un orizzonte di breve periodo (4 mesi), in un contesto di affanno e di lotta contro il tempo, per sanare un evidente errore di sovrastima sulle capacità reali dell’economia di produrre reddito e ricchezza in una fase di depressione economica, o di incapacità della banca nell’intercettare nuovi flussi.

 Il prolungamento dell’orario al giovedì pomeriggio, in oltre 300 punti operativi, per funzioni di consulenza e vendita, non  risponde tanto alle reali esigenze della clientela, quanto alla volontà dell’azienda di forzare unilateralmente sul governo della forza lavoro, reclamando e imponendo disponibilità a costo zero.      

Per ovviare a questa situazione non c’è un’analisi seria sulle carenze organizzative che assillano la rete e che la stanno portando sull’orlo del collasso, ma soltanto provvedimenti di corto respiro, intrapresi senza neanche il negoziato contrattuale con il sindacato.

Non c’è scambio tra esigenze di flessibilità e contropartite (di tempo o di salario), soltanto la prova generale di orari più ampi da sperimentare in vista di obbiettivi più importanti.

Già in alcune filiali dell’Area Piemonte Sud si stanno testando aperture pomeridiane e pre-serali anche per gli sportelli di cassa, con inevitabili complicazioni di turni, scorrimenti, sicurezza. La perdita di controllo sugli orari di fatto, iniziata con la forfettizzazione degli straordinari per i quadri nell’ultimo CCNL, sta procedendo spedita ed arriva a toccare anche le aree professionali.

L’ondata di esodi incentivati che, entro la fine del 2004, priverà la rete di numerosi colleghi non sostituiti, potrebbe avere un effetto assai pesante sulle condizioni di lavoro delle filiali. Su questo nodo finiscono per schiantarsi tutte le migliori intenzioni. Soltanto un organico adeguato può consentire alla banca una politica commerciale espansiva su una clientela di massa. Difendere i livelli occupazionali significa lavorare meglio, significa poter ascoltare di più e rapportarsi in modo diverso alla clientela, e poi alla fine produrre più ricavi, spalmare i costi su un numero maggiore di clienti, quindi riuscire a tenerli bassi e fornire un servizio a prezzi contenuti.

La strada per una banca “eticamente e socialmente responsabile” non è facile, né breve.  

Lavorare meglio significa anche potersi assumere le responsabilità à senza rischiare, avere il tempo di far firmare tutti i moduli necessari, spiegare meglio i prodotti, aiutare la clientela a diventare più consapevole di ciò che acquista. Anche il lavoro del consulente, in queste condizioni, può ritornare ad essere accettabile, e non più un’avventura verso l’ignoto come è diventato negli ultimi tempi.

Se vogliamo che non resti solo un bel titolo sopra una piattaforma contrattuale, ma diventi realtà concreta, occorre costruirla nei fatti, con dei comportamenti coerenti.  

Torino  17/11/03
C.U.B.-S.A.L.L.C.A. SANPAOLOIMI

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